چطور یک سازمان راکد را از نو ساختم

بعضی سازمان‌ها در حال شکست نیستند. راکدند — هنوز کار می‌کنند، هنوز نیرو دارند، هنوز چیزی تولید می‌کنند، ولی هیچ سازوکاری برای بهتر شدن ندارند. توضیح رایج داخل ساختمان، پول است. تقریباً هیچ‌وقت پول نیست.

چند سال پیش با یک سازمان گردشگری کار کردم که دقیقاً به همین وضعیت رسیده بود. منتظر بودجه‌ی دولتی می‌ماند و پول خرید صندلی نداشت. راه‌حل فرضی، پیدا کردن یک اسپانسر بزرگ بود.

اسپانسر هیچ‌وقت مشکل نبود. سازمان اصلاً هیچ ساختاری برای تولید درآمد نداشت.

سه ایراد، که هیچ‌کدام مالی نبودند

وقتی از نزدیک نگاه کردم، سه چیز درست بود:

سمت‌ها بدون کارکرد داده شده بودند. پست‌هایی وجود داشت که به کاری متناظر نبودند. هیچ‌کس نمی‌توانست بگوید یک نقش مشخص پاسخگوی چیست، و این یعنی هیچ‌کس پاسخگو نبود.
تمام منابع درآمد بیرونی بودند. بودجه‌ی دولتی، نهادهای دیگر، حمایت‌های موردی. حتی یک خط درآمد از فعالیت خود سازمان تولید نمی‌شد. این عمیق‌ترین شکل شکنندگی است: وقتی درآمدت کاملاً به تصمیم‌هایی وابسته است که جای دیگری گرفته می‌شود، استراتژی نداری، فقط امید داری.
هیچ چارت سازمانی وجود نداشت. هیچ. که شبیه یک جزئیات اداری به نظر می‌رسد و نیست — بدون آن، راهی برای دیدن هم‌پوشانی نیست، راهی برای تخصیص مسئولیت نیست، راهی برای دانستن اینکه چه کسی چه می‌کند نیست.

چه ساختم

چهار مسیر درآمدی، جایی که هیچ نبود:

به‌کارگیری بناهای تاریخی. سازمان به بناهایی دسترسی داشت که ارزش تاریخی داشتند و از نظر سازه‌ای قابل‌استفاده بودند. بودجه‌ی میراث فرهنگی می‌توانست بازسازی‌شان کند؛ سازمان می‌توانست آن‌ها را به‌عنوان کافه، اقامتگاه بوتیک و فضای آموزشی بهره‌برداری کند. بازسازی با یک بودجه، درآمد روی آن با بودجه‌ای دیگر.
لایه‌ی ویژه‌ای از تورهای شهری. مسیرها و خدمات مشخص برای نوع مشخصی از بازدیدکننده، با قیمت متناسب. آن مخاطب از قبل وجود داشت و از قبل عیناً مثل بقیه سرویس می‌گرفت.
اسپانسری و تبلیغات. راه‌اندازی‌اش خیلی ساده‌تر از آن بود که تصور می‌شد، و به هیچ توانایی جدیدی نیاز نداشت — فقط به کسی که آن را به‌عنوان یک شغل جدی بگیرد.
حمایت از تولیدکنندگان محلی. تولیدکنندگان و فروشندگان مستقل، غرفه بگیرند، در قالب یک جشنواره‌ی تکرارشونده به‌جای یک رویداد یک‌باره. این هم مأموریت عمومی سازمان را انجام می‌داد هم درآمد تولید می‌کرد.

هیچ‌کدام از این‌ها یک قرارداد نیست. هرکدام ساختاری است که مکرراً قرارداد تولید می‌کند.

بعد کار درونی: یک چارت سازمانی، تا مسئولیت قابل‌مکان‌یابی شود. و یک لایه‌ی نظارتی — افرادی که از قبل کاری داشتند، وظیفه‌ی اضافه‌ی نظارت گرفتند، تا مشکلات از درون بیرون بزنند نه اینکه منتظر بازبینی سالانه بمانند.

به هرکسی در این موقعیت چه می‌گویم

با پول شروع نکن. با ساختار شروع کن. سازمانی که نمی‌تواند بگوید چه کسی پاسخگوی چیست، هر بودجه‌ای هم بگیرد هدر می‌دهد.

دنبال درآمدی بگرد که مواد اولیه‌اش را از قبل داری. هر چهار مسیر بالا از دارایی‌هایی استفاده کردند که سازمان از قبل داشت — بناها، مخاطب، دیده‌شدن، روابط محلی. هیچ‌کدام توانایی‌ای نمی‌خواست که نداشته باشند. رایج‌ترین کوری در یک سازمان راکد، ندیدن چیزی است که رویش نشسته.

سازوکار بساز، نه رویداد. یک اسپانسری، یک تراکنش است. یک کارکرد اسپانسری که تجدید می‌شود، یک ساختار است. فقط دومی مسیر را عوض می‌کند.

پاسخگویی باید پیوسته باشد. نظارتی که سالی یک بار می‌رسد، مشکلات را دیر پیدا می‌کند — دیرتر از آنکه ارزان حل شوند.

نتیجه، و یک هشدار صادقانه

حدود یک سال و نیم بعد برگشتم. بخش زیادی از نقشه‌ی راه را اجرا کرده بودند — در خیلی جاها بد، و بدتر از آنچه باید انجام می‌شد. ولی سازمان حرکت کرده بود.

همین بخش ارزش توجه دارد. ساختار بخشنده‌تر از استراتژی است. یک ساختار خوب که بد اجرا شود باز هم حرکت تولید می‌کند، چون سازوکار حتی وقتی آدم‌هایش ناقص‌اند به کارش ادامه می‌دهد. یک نقشه‌ی درخشان بدون ساختار زیرش، هیچ تولید نمی‌کند.

اگر سازمان شما پایدار ولی راکد است، راه‌حل معمولاً ساختاری است — و مسائل ساختاری همان‌هایی هستند که بیشترین کاربرد را در آن‌ها دارم.