بازاریابی و توسعه کسب‌وکار یک کار نیستند

این دو نقش مدام با هم قاطی می‌شوند، معمولاً توسط سازمان‌هایی که به هر دو نیاز دارند و در نهایت هیچ‌کدام را ندارند. این سردرگمی گران است: برای یکی استخدام می‌کنی، انتظار دیگری را داری، و از کسی ناامید می‌شوی که اصلاً کار اشتباه را انجام نمی‌داد.

تمایز، وقتی گفته شود، ساده است.

بازاریابی برای آنچه هست تقاضا می‌سازد. توسعه کسب‌وکار ساختاری می‌سازد که تقاضا را ممکن می‌کند.

بازاریابی یک محصول تعریف‌شده، مخاطب تعریف‌شده و قیمت تعریف‌شده را می‌گیرد و توجه را به سمتش می‌برد. کمپین، جایگاه‌یابی، محتوا، کانال، برند. کار سختی است با مهارت واقعی در آن، و فرض می‌گیرد چیزی که فروخته می‌شود از قبل چیز درستی است، به آدم‌های درست، با قیمت درست.

توسعه کسب‌وکار همان فرض‌ها را زیر سؤال می‌برد. این بازار درستی است؟ قیمت باید این‌طور کار کند؟ کدام شراکت توزیعی را ممکن می‌کند که الان ممکن نیست؟ چه مسیر درآمدی وجود دارد که نساخته‌ایم؟ این کسب‌وکار کجا ارزش نشت می‌کند؟

بازاریابی قیف را بهینه می‌کند. توسعه کسب‌وکار تصمیم می‌گیرد که آیا این قیف درستی است.

چرا این اشتباه پول می‌برد

رایج‌ترین شکستی که می‌بینم: شرکتی فروش ضعیف دارد، پس بودجه‌ی بازاریابی را زیاد می‌کند. خرج بیشتر، محتوای بیشتر، کمپین بیشتر. نتیجه تقریباً تکان نمی‌خورد.

چون محدودیت، تولید تقاضا نبود. این بود که محصول برای آن بخش از بازار اشتباه قیمت‌گذاری شده، یا از کانالی فروخته می‌شود که خریدار از آن استفاده نمی‌کند، یا بازاری را هدف گرفته که برای این مدل خیلی کوچک است. هیچ مقدار بازاریابی یک مشکل ساختاری را درست نمی‌کند — فقط نشت را گران‌تر می‌کند.

شکست معکوسش هم هست. شرکتی با ساختار قوی و بدون بازاریابی، یک ماشین کارآمد دارد که هیچ‌کس از آن خبر ندارد. هر دو واقعی‌اند. دو مسئله‌ی متفاوت‌اند.

توسعه‌دهنده کسب‌وکار معمار است، نه کارگرِ قرارداد

رایج‌ترین سوءبرداشت از نقش من این است که توسعه‌دهنده کسب‌وکار کسی است که می‌رود، معجزه‌ی کوچکی می‌کند، و با بزرگ‌ترین قرارداد ممکن برمی‌گردد.

این آن کار نیست. ما شرایطی را می‌سازیم که آن قرارداد بتواند وجود داشته باشد. ساختاری می‌سازیم که قرارداد درونش ممکن می‌شود.

به تفاوت خروجی فکر کن. کارگرِ قرارداد یک بار پول می‌آورد. معمار سیستمی می‌سازد که خودش پول تولید می‌کند — و بعد از رفتنش هم به تولید ادامه می‌دهد.

به همین دلیل هم توسعه کسب‌وکار را نمی‌شود فقط با قراردادهای امضاشده‌ی این فصل سنجید. خروجی واقعی، ظرفیت است: مسیرها، شراکت‌ها، و ساختار درونی‌ای که قراردادهای سال بعد را به‌جای شانسی، اجتناب‌ناپذیر می‌کند.

کدام را لازم دارید؟

یک آزمون تقریبی.

اگر دقیقاً می‌دانید چه می‌فروشید، به چه کسی، با چه قیمتی، و مشکلتان این است که آدم‌های درست به‌اندازه‌ی کافی از آن خبر ندارند — بازاریابی لازم دارید.

اگر مطمئن نیستید قیمت درست است، یا کدام بخش بازار را هدف بگیرید، یا محصول چطور در مقیاس به خریدار می‌رسد، یا درآمد جدید از کجا می‌تواند بیاید — اول توسعه کسب‌وکار لازم دارید. بازاریابی بعد از آن خیلی بهتر کار می‌کند، چون به چیزی نشانه می‌رود که سرِ پا می‌ماند.

و اگر فروش با وجود بودجه‌ی بازاریابیِ در حال رشد ثابت مانده، این معمولاً واضح‌ترین نشانه است که یک مشکل ساختاری دارید که لباس بازاریابی پوشیده.

تشخیص اینکه واقعاً کدام‌یک را دارید، اغلب خودش تمام کار است. اگر مطمئن نیستید مسئله‌تان کدام طرف است، این گفت‌وگویی است که ارزش داشتنش را دارد.